La nuova brezza dell’intelligenza collettiva (Surowiecki l’ha chiamata “the wisdom of crowds”) e il suo utilizzo come motore di forme di innovazione più aperte e network-based, hanno costretto a rivedere i concetti tradizionali di business strategy.
In effetti ne è passata di acqua sotto i ponti da quando Michael Porter evangelizzava i CEO di mezzo mondo con i suoi modelli delle Five Forces e della Value Chain. Il concetto chiave, secondo lo statunitense, e ripreso dai teorici della Resource-Based View, era ottenere una situazione di vantaggio competitivo, da una parte attraverso il raggiungimento di una situazione competitiva vantaggiosa (low rivalry, low substitutes threat, high barriers to entry, low supplier power, low buyer power); e dall’ altra attraverso la ricerca di una superiorità difficilmente copiabile dai competitori, che si riduceva, in soldoni, a due pratiche fondamentali alternative: produrre a un costo più basso o produrre a una qualità superiore.
Facile da dire, difficile da fare, ancora di più da sostenere nel tempo. Per questo le aziende hanno sempre cercato, a suon di brevetti, miti e segretezza, di difendere strenuamente le fonti del loro vantaggio competitivo, siano esse la ricetta della CocaCola, la tecnologia Sony, la cultura Toyota, la creatività Apple, la flessibilità Dell o l’efficienza Ikea. “Ownership” e “control” erano le parole d’ordine. Creazione del valore e monetizzazione dello stesso erano processi totalmente interni all’azienda e alla sua value chain.Ora, in un’epoca in cui peer production e collective invention prendono sempre più piede, è necessario ripensare i concetti di “value creation” e “value capture”. Essi possono avvenire o, come prima, internamente alle aziende, oppure sempre di più negli ecosistemi in cui le aziende sono inserite, composti da networks e communities che acquisiscono tanto piu valore quanti piu utenti vi sono cooptati. Se Windows è il perfetto esempio del primo caso, Wikipedia o Linux Kernel lo sono del secondo. Esistono poi i casi ibridi in cui il valore viene costruito attraverso dinamiche “community driven” ma la monetizzazione è a vantaggio di una o più aziende private (si pensi a Facebook, che vende spazi per advertising mirato) e quello piuttosto raro dove lo sforzo viene fatto da un’azienda, ma il beneficio è dell’ecosistema (la parte di codice Linux sviluppata da IBM). Se prima owning era essenziale adesso sharing (the global brain) diventa vantaggioso, soprattutto nella fase di “value creation”. Ma per rendere sostenibile nel tempo il valore creato da meccanismi condivisi e open source è necessario in qualche modo monetizzarlo.
Chesbrough e Appleyard individuano ben 6 modi, che chiamano “open business models”.
Una prima categoria (deployment) è costituita da tre modelli: support (JBoss vende customer support per server con Linux); subscription (Red Hat vende un bundle con sottoscrizione ad updates per versioni enterprise di Linux); professional services (IBM fa training e consulting per installazione di Linux in azienda).
La seconda categoria (hybridization) è formata da 2 modelli: proprietary extensions (SugarCRM vende soluzioni ibride di prodotti core open source e proprietary add-ons a pagamento); dual licence è il modello di chi, come MySQL utilizza una doppia licenza, una free e una proprietaria, a seconda dell’uso che l’aquirente fa del prodotto.
Infine c’è il device model, attraverso cui un’azienda (come Mazu Networks) vende complementi hardware che si basano su software di tipo open source.
Ognuno di questi modeli mette in luce come si debba ripensare la strategia aziendale, tralasciando il vecchio assioma secondo cui le proprie risorse vanno difese e nascoste e la collaborazione induce comportamenti opportunistici, e invece si debba abbracciare una filosofia secondo cui la collaborazione di aziende a progetti apparentemente “community driven” lasci spazio a opportunità di monetizzazione molto ghiotte.
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